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 Diplomatura de Educación Social - 1997 / 1999 - Firehaired

APUNTES DE ORGANIZACIÓN Y DIRECCIÓN

2.3.1. VÉRTICE ESTRATÉGICO

El conjunto de personas que se encargan de la responsabilidad general de la organización, que se preocupan de que se cumpla la misión, que los usuarios estén satisfechos y que se cubran las necesidades básicas de los trabajadores.

Tienen tres funciones principales:

a) Tienen la responsabilidad de que la organización funcione un todo, de forma integrada, debiendo existir una coherencia interna

b) Relacionarse con el entorno

c) Definir la estrategia general de la organización

Estas personas funcionan más bien por mecanismo de coordinación de adaptación mútua.

2.3.1.1. Línea media o intermedia

Está formada por todas aquellas personas que tienen las funciones directivas más concretas de la organización. Normalmente aparecen cuando, en el crecimiento de la organización, necesitan una supervisión directa y con los subordinados.

Tres funciones:

a) Información: recoger información de sus subordinados y transmitirla al vértice estratégico

b) Participar en el proceso de toma de decisiones

c) Asignar, distribuir los recursos de que disponen en su departamento o area de trabajo

Horizontalmente funcionan por adaptación mútua entre los miembros de la línea.

2.3.1.2. Núcleo de operaciones

Son las personas que desarrollan la tarea, el trabajo directamente relacionado con la producción de servicios: los operarios.

Sus 4 funciones básicas son:

a) Asegurarse de que llegan las materias primas

b) Transformas estos materiales en salidas (outputs)

c) Comercializar o distribuir los servicios

d) Ofrecer apoyo directo a las personas que hacen su mismo trabajo

Normalmente se coordinan por normalización. Son la parte básica y fundamental de la organización.

2.3.1.3. Staff o Staff de apoyo

El staff esta formado por una serie de personas que hacen la función de refuerzo a la organización. Pueden tener tres funciones:

a) De asesoramiento o consejo

b) De soporte logístico

Las actividades que desarrollan son apoyar al núcleo de operaciones básica de la org.

Estas actividades se planifican para intentar abarcar las actividades fronterizas, y el tenerlas vinculadas a la organización reduce los riesgos que pueden reprensentar estas actividades en el exterior de la organización.

El principal mecanismo de coordinación es la normalización de habilidades. El staff se puede relacionar con los diferentes niveles jerarquicos en función del servicio que están ofreciendo.

2.3.1.4. Tecnoestructura

Conjunto de personas que realizan una función de análisis de la organización. Este análisis se realiza en tres areas:

a) Control externo: evolución del entorno, como la entidad se adapta a la evolución del entorno

b) Normalización de las actividades: como se estandarizan las actividades

c) Control / Evaluación interna: de servicios y propuestas

El mecanismo de coordinación es la adaptación mútua e intervienen indistintamente en toda la escala jerárquica de la organización.

2.3.2. DIAGRAMA Y ORGANIGRAMA

El diagrama y el organigrama son unas fotografias de la organización , de como está organizada esta entidad

a) Diagrama: Nos expondría todas y cada una de las funciones que hay en una entidad en forma arborea. Muestra como organizamos las actividades en nuestra organización.

b) Organigrama: Ubicar las personas que están ocupando las funciones del diagrama en un momento determinado.

Estos cargos pueden ser unipersonales, y entonces reciben el nombre de la función que desarrolla (dirección, jefe , administrador), o pluripersonales, recibiendo el nombre de la función (equipo, comité, junta). Tiene capacidad decisoria o representación de la entidad y a nivel de consejo tiene capacidad consultiva. Las comisiones no se representan en los organigramas o diagramas.

Los diagramas y organigramas se pueden representar de manera gráfica de muchas maneras, pero hay dos que son las más importantes:

a) Jerárquica: niveles de responsabilidad que se dan en la organización. Se puede representar mediante un organigrama de rastrillo o un organigrama jerárquico.

b) Participativa: representa los canales de comunicación interna. Potencia el trabajo en equipo , y lo que se hace es agrupar a las personas que trabajan en lo mismo. Graficamente se pueden representar mediante bolsas o triángulos.

REGLAS O CARACTERÍSTICAS DE LOS DIAGRAMAS Y ORGANIGRAMAS

A nivel general cada entidad se debe organizar a partir de sus necesidades y características.

1. No se debe copiar nunca el organigrama de otra entidad

2. El organigrama no es nunca estático, sino que evoluciona con los años

3. El organigrama se debe adaptar a las personas que hay en la entidad

4. En el organigrama se deben reflejar las características estratégicas que diferencian a nuestra entidad

5. En el organigrama se deben reflejar todos los flujos ( comunicaciónes que posibilitan que la organización funcione con eficacia y operatividad

6. En el organigrama la posición de una persona no es inamovible

7. Cada organo que crean una vez completa su misión se debe eliminar del organigrama

2.3.3. MANUAL DE FUNCIONES DE ORGANIZACIÓN Y REGLAMENTO DE RÉGIMEN INTERNO

Deben tenerse dos documentos muy importantes con tal de saber las funciones de cada persona:

a) Manual de Organización: describe las funciones de cada uno de los organos de que se dota una organización. También como se relacionan entre sí estos órganos y que canales de comunicación se establecen. Se redacta por la misma entidad (internamente). Es muy importante dotarse de este manual porque facilita la gestión, clasifica las competencias de cada uno, y sobre todo facilita el cumplimiento de los objetivos de la entidad

b) Reglamento de Régimen Interno: Es complementario del anterior. Reglamenta como se deben comportar las personas de la entidad. Detalla los derechos y deberes, faltas y sanciones, y reclamaciones. Hay entidades que funden los dos documentos en uno solo.

2.4. CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES

CONFIGURACIÓN ESTRUCTURAL
FUERZA
MECANISMOS DE COORDINACIÓN
PARTE DE LA ENTIDAD

Estructura Simple
Centralización
Supervisión directa
Vértice estratégico

Estructura Divisional
Segmentación
Norm. de proc. de trabajo
Linea media

Burocracia Profesio.
Profesionalización
Norm. de habilidad
N de Operaciones

Burocracia Maquinal
Normalización
Norm. de resultados
Tecnoestructura

Adhocracia
Colaboración
Adaptación mutua
Staff


a) Estructura Simple: Si una entidad tiende a dominar el vértice estrategico realiza una fuerza de centarlización. La estructaura que sale de aquí la llamaremos simple. El mecanismo de coordinación es la supervisión directa

b) Estructura Divisional: Cuando intenta dominar la linea media, establece una fuerza de fragmentación. El mecanismo de coordinación era normalización de procesos de trabajo.

c) Burocracia Profesional: Cuando el nucleo de operaciones ejerce la fuerza, hace una fuerza de profesionalización. El mecanismo de coordinación es la normalización de habilidades

d) Burocracia Maquinal: La tecnoestructura ejerce una fuerza de normalización. El mecanismo de coordinación es la normalización de resultados

e) Adhocracia: El staff ejerce una fuerza de colaboración. El mecanismo de coordinación es adaptación mutua.

Estas cinco formas no son correlativas y en la vida de una organización se pueden encontrar más de una forma. Tampoco se dan exactamente como son sino que suelen encontrar fórmulas intermedias.

2.4.1. ESTRUCTURA SIMPLE

Se establece una supervisión directa sobre todos los niveles. Se puede dar esta estructura en entidades pequeñas, poco sofisticadas, entidades que se relacionan en un entorno dinámico y poco complejo.

Es una organización que tiene una tecnoestructura y un staff muy minimos o inexistentes. Hay muy poca diferenciación entre las unidades. El vértice estratégico queda reducido a unas pocas personas que acumulan el poder. Lo más importante es que el vertice estrategico son las personas que definen las estrategia, la planifican y supervisan. Personas que funcionan con alto grado de intuición y son poco analíticas. Cuando el vertice estratégico lleva al límite a su poder hablamos de Autocracia (tienda, empresa familiar,...)

Cuando el vértice estrategico esta al limite de su poder, sin consultar y decidiendo el solo hablamos de autocracia.

La estructura simple puede tener un director que se haya ganado el respeto de todos.

Inconvenientes: todo el peso de las decisiones recae en una persona y si esta falla la organización entra en crisis. Además puede parecer restrictiva porque solo decide una persona.

Ventajas: Hay personas que tienen la seguridad de confiar en aquella persona que dirige. Las personas que toman las decisiones pueden estar más fundamentadas porque pasan solo por una mano.

2.4.2. BUROCRÁCIA MAQUINAL

Es la estructura que da más importancia a la división del trabajo. La parte fundamental de la organización es la tecnoestructura, o función de normalizar, de poner normas a como realizar el trabajo. Su mecanismo de coordinación es la normalización de los procesos de trabajo. Se da en organizaciones grandes con una cierta historia y años de funcionamiento, en los que existe una gran especialización del lugar de trabajo vertical y horizontal. Tiene una planificación de las actuaciones muy dirigida. Le da mucha importancia al controlde los procesos de trabajo y a los resultados. En el mundo institucional esta estructura se da poco. En lugares como fábricas, personal de asistencia en vuelo, vigilantes de prisiones, repartidores de correos,...

Como afecta al resto de partes de la organización la relevancia de la tecnología:

Nucleo de operaciones: el trabajo que hará consistirá en operaciones sencillas y repetitivas, con una marcada división del trabajo. Cada lugar de trabajo esta muy estandarizado.

Linea media: tiene 3 funciones importantes que son la detección de anomalias, hacer de enlace entre las normas de la tecnoestructura y el nucleo de operaciones, y conducen los flujos de comunicación vertical y horizontalmente.

Vértice estratégico: tiene la función de velar para que la maquinaria burocrática funcione. Se preocupa por mejorar el rendimiento de todo el conjunto.

Staff: Se le da importancia porque como que la organización quiere controlarlo todo mucho, el hecho de tener servicios perifericos hace que este ayude a controlar los imprevistios. Da soporte a la organización.

Ventajas: Parece que tenga una gran eficiencia de funcionamiento, porque hay muchas pequeñas tareas, sencillas y repetitivas, que funcionan correctamente.

Inconvenientes: El nucleo de operaciones puede resultar muy deshumanizado, ya que se les considera como instrumento de trabajo, y no como personas.

2.4.3. BUROCRACIA PROFESIONAL

Su parte fundamental es el nucleo de operaciones, ya que ejerce una fuerza de profesionalización sobre la organización. Su mecanismo de control es la normalización de habilidades. Se da una especialización del lugar de trabajo que viene dada no por normas de la tecnoestructura sino por la profesionalización de los trabajadores. Cada profesional realiza un control de su propio trabajo con relativa independencia de los compañeros. A pesar de esto existen unas normas de como se debe realizar el trabajo, que vienen marcadas por la profesión o asociación de profesionales. La jerarquia cambia y la autoridad jerárquica es más de coordinación. Cada profesional tiene autoridad respecto a su trabajo. Esta estructura se puede dar en pequeñas, grandes, nuevas o viejas organizaciones.

Como afecta la posición del nucleo de operaciones en las otras partes de la organización:

Nucleo de operaciones: hacen un trabajo muy cualificado. Disponen de una gran autonomía para actuar.

Staff: es impotante porque debido a la profesionalización y especialización del nucleo de operaciones este necesita apoyo en temas de estructura, coordinación, sociales, afectivos,...

Tecnoestructura: minúscula, casi inexistente debido a que el trabajo de los profesionales no esta normalizado desde el interior de la organización, sino que viene de fuera. No normaliza al nucleo de operaciones. Si existe realiza una función de análisis del entorno.

Linea media: muy reducida. Existirá si es un centro con mucha gente y se necesitaalgún coordinador, porque suelen ser ellos mismos del nucleo de operaciones los que se coordinan.

Vértice estratégico: tiene las funciones de resolución de posibles conflictos y de enlace externo en función de representación de la organización.

Ventajas: Es una estructura muy descentralizada y con una gran autonomía, su estructura es muy democrática y pueden participar todos.

Inconvenientes: Posible dificultad si los profesionales no se reciclan, ya que no evolucionaran. Posible dificultad de coordinar profesionales ya que se autosupervisan. Las estrategias de funcionamiento de la organización vienen marcadas por la suma de estrategias individuales de cada profesional

2.4.4. ESTRUCTURA DIVISIONAL

Es la suma de varias burocracias maquinales. Su parte dominante es la linea media, porque tiene la función de dividir la entidad en departamentos, delegando funciones por areas. Su mecanismo de coordinación es la normalización de resultados. Su origen puede ser:

a) Varias entidades autónomas que se juntan para compartir los mismos servicios y ponerlos en funcionamiento para asegurar una reducción en el gasto. Pere Tarrés

b) Una macro-entidad se subdivide en departamentos muy diferenciados entre sí. Un ejemplo puede ser el Corte Inglés o un diario

Linea media: tiene la función de gestionar cada una de las divisiones o burocracias maquinales y de formular las estrategias de cada una de las divisiones.

Nucleo de operaciones: realiza el trabajo de forma normalizada.

Tecnoestructura: está creada y dirigida por la sede central con la finalidad de controlar el rendimiento y resultados de cada división.

Staff: existe un staff separado de las divisiones y que ofrece unos servicios comunes que parten de la sede central a todas las divisiones.

Vértice estratégico: su función básica es la de formular la estrategia general de la organización, se situa en la sede central y maneja los el conjunto de servicios comunes: administración y gestión.

Características de la Forma Divisional:

a) Funciones de Sede Central: Es donde se formula la estrategia general. Asigna los recursos financieros globales y asigna a cada división unos recursos económicos. Diseña el sistema de control de los resultados. Llamar a dimitir a los responsables de cada sección. Proporciona servicios de apoyo a las divisiones (staff)

b) Funciones Divisiones: Gestionar la financiación recibida de forma autonoma. Control directo de sus operaciones. Definir y diseñar las estrategias de actuación dirigidas a su mercado específico.

La sede central permite que los departamentos se gestionen con gran autonomia a partir de los recursos recibidos. Esta estructura mantiene una fuerte dependencia jerárquica, tiene unas funciones, y otras veces lo delega todo.

2.4.5. ADHOCRACIA

Su parte dominante es el staff, llegando a formar parte de su estructura. Es la parte central de la estructura y vincula casi a todo el mundo. Características:

a) El entorno de estas organizaciones es innovador, canviante, dinámico. Como consecuencia aparece la figura del experto en staff, que son personas que tienen conocimientos y experiencia o práctica profesional. Sus funciones se pueden describir pero no normalizan o estandarizan

b) Los equipos de trabajo son multidisciplinares, diferentes expertos agrupados para hacer funcionar el proyecto.

c) El poder de decisión está muy repartido, todos participan en la toma de decisiones

d) La gente del vértice también puede actuar y participar del equipo que gestiona el proyecto y lo lleva a cabo.

e) La supervisión directa tiene muy poca importancia

f) Surge en entidades bastante grandes donde los proyectos son independientes entre sí

g) Su mecanismo de coordinación es la adaptación mutua

Nucleo de operaciones: Si aparece está subcontatado

Tecnoestructura: o no existe o es mínima

Vértice estratégico: tiene las funciones de enlace externo de relaciones, resolución de conflictos, equilibrador del trabajo y monitor o tutor de proyectos

3. RECURSOS HUMANOS

3.1. EL DIRECTIVO

Hablar de dirección es hablar de muchas funciones mezcladas. En las organizaciones a menudo son personas de dentro de la asociación que antes organizaban campañas y que ahora por modificaciones organizativas han pasado a ocupar este cargo. Esta era la tradición por tal de no perder el hilo, aunque hace que de golpe pasen a tener muchas y diversas funciones. El directivo nace y se hace. Hay funciones que con la manera de ser ya se tienen y otras que se aprenden.

3.1.1. ROLES DIRECTIVOS

El rol es un conjunto organizado de comportamientos correspondientes a un oficio o trabajo determinado. Cada persona puede llevar a la práctica el rol de forma diferente, ya que cada cual es diferente, y hacerlo a su manera.

Rol directivo: entendemos al directivo como cualquier persona que realiza una función directiva. Dirigir significa controlar el proceso de gestionar. Gestionar es tomar decisiones y usar recursos para alcanzar unas finalidades deseadas.

Mitzenberg opina que el rol de los directivos están formados por diez roles diferentes. Estas las agrupó en tres areas: actividades interpersonales, informativas y decisión. Para Mitzenberg debido al status del directivo y a la autoridad que se desprenden de este cargo, todos los directivos realizan unas actividades calificadas de interpersonales y son:

a) Jefe Visible: representación de la organización

b) Enlace: relacionarse con otros colegas, gente con cargos parecidos, para intercambiar experiencias y ejercer influencias

c) Líder: se ejerce hacia sus subordinados, motivándolos y velando por la coordinación.

Como consecuencia de estos tres roles los directivos están en situación privilegiada para obtener informaciones.

Área Informativa:

a) Monitor: recibe y almacena informaciones de la organización monitoraje

b) Difusor: diseminador, transmisor de informaciones de la organización al exterior

c) Portavoz: transmitir información del entorno al seno de la organización

Estos directivos estan en situación optima para la toma de decisiones.

Área de toma de decisiones:

a) Empresario o emprendedor: impulsador del cambio

b) Gestor anomalias: ante amenazas concretas centraliza la toma de decisiones

c) Distribuidor de recursos: decide la canalización de las fuerzas de la organización

d) Negociador: pacta acuerdos en ocasiones determinadas

Estos 10 roles se deberían dar simultaneamente en cada directivo. Cuando alguna función falla, el resto queda afectado.

3.1.2. ESTILOS DE DIRECCIÓN

Hay muchas clasificaciones de estilos de dirección. El estilo de dirección viene definido por la forma de entender el gerente la dirección y la cultura de la organización.

Existen 6 estilos de dirección:

a) Con autoridad: los directivos toman la decisión porque son ellos los que lo deben hacer, pero los trabajadores pueden cuestionar esta autoridad, y si está justificada la tienen en cuenta.

b) Autoritaria: el directivo ejerce la autoridad de forma represiva y espera de los trabajadores obediencia completa. La organización es una organización eficaz pero la gente actua de forma alienada y esto puede llevar a ciertas rebeldias. El Autoritario benévolo toma las decisones pero argumenta que es lo mejor que podia hacer por los trabajadores y la organización.

c) Participativo: este modelo tiene tres variantes, la de Consultivo o directivo que toma las decisiones pero pidiendo la opinión a la gente a quien afecta la decisión, a unos asesores o a unos expertos; el Democrático o el que basa su estilo en la toma de decisiones básico de las organizaciones, mediante la participación de toda la gente implicada en la toma de decisiones, mediante votación o consenso; y la Representativa, donde se crean equipos de gestión a partir de los grupos de la entidad de los que sale un representante de cada uno que aportará el punto de vista de todo el mundo exponiéndolo al equipo de gestión.

d) Individualista: existen directivos que toman decisiones, sin tener capacidad para hacerlo, porque ha delegado las funciones, y se piensan que aunque hayan delegado pueden tomar ellos mismos las decisiones. Se puede dar cuando es un individualista intrusivo y toma las decisiones en tu lugar, o cuando hay un vacio de poder y el ocupa el poder en vez de trabajar con el responsable.

e) Laiseer faire: aquellos directivos que intentan no tomar decisiones, que evitan tomarlas. Tambiénse considerá así cunado intenta dar el mínimo de información que hacer falta para tomar decisiones o cuando se implica demasiada gente para tomar decisones.

f) Caótico: Muestra falta de estilo de dirección, debido a que no se han repartido bien las responsabilidades o que hay un directivo que revoca continuamente las decisiones, que un dia toma una decisoón y al siguiente la cambia.

Lo ideal sería que funcionáramos potenciando un estilo participativo con autoridad.

3.1.4. HABILIDADES Y TÉCNICAS DIRECTIVAS

El trabajo del directivo se caracteriza por un ritmo de trabajo rápido, por anteponer la acción a la reflexión, por ser muy reactiva (acción-reacción), por realizar un elevado tratamiento de la infomación, por numerosas reuniones, citas, entrevistas y contactos con otras personas.

Un directivo debe tener unos conocimientos básicos de organización (que hacemos, quien hace cada cosa,...), sobre las funciones de la dirección (control, evaluación y financiación) y del campo específico en el que se trabaja (tareas de la organización y entorno político, económico y social). Este tipo de conocimientos se adquieren.

Un directivo debe tener unas habilidades y directrices como la habilidad de comunicación (saber dar y recibir información), capacidad y voluntad de aprender, sensibilidad y flexibilidad respecto a los usuarios, y el liderazgo (todos somos líderes). Estas habilidades las puede tener todo el mundo por contra de los conocimientos.

3.1.4.1. REUNIONES

Las reuniones se deben dirigir, aquellas que no se dirigen son reuniones poco prácticas. Toda reunión debería tener tres partes: Preparación, Realización y Conclusión.

Preparación: pensar cual es el objetivo de la reunión, que temas trataremos. Para ir bien las reuniones se deberían comunicar en papel, indicando el orden del dia (temas a tratar), lugar y hora. De que hablaremos y como lo haremos.

Realización: Se ha de tener en cuenta que si no nos conocemos todos deberían haber unas presentaciones, que la persona que dirige la reunión debe asegurarse de que todo el mundo participa, de seguir el orden del día, no redundar en las ideas.

Conclusión: lo más importante es que queden las ideas claras, que se apunten los acuerdos tomados (secretario-acta). Este instrumento lo debería utilizar la convocante de la reunión.

3.1.4.2. GESTIÓN DEL TIEMPO

Es una responsabilidad del gerente preocuparse por la gestión del tiempo de sus trabajadores. Es muy normal que los directivos no gestionen correctamente el tiempo. El enfoque de como utilizar el tiempo de trabajo dependerá del lugar y la cultura de aquel país.

Un gerente que trabaja más que la organización puede crear a la organización un ciclo de estrés, caracterizado por el nerviosismo de los trabajadores porque ven que trabajan menos que el gerente en la organización. Los gerentes que hacen sus horas justas, dejando tareas por hacer, desmotiva a sus colaboradores, ya que estos no consideran importante trabajar más tiempo. Por todo esto es importante gestionar el tiempo, ya que:

a) El tiempo es finito

b) El tiempo perdido no se puede recuperar

c) Es muy importante saber decir no

Para intentar organizar bien el tiempo debemos:

a) Adecuar el tiempo: el espacio físico donde trabajamos, ordenar nuestro espacio de trabajo para que nos sea facil encontrar las cosas. Alrededor de la mesa que exista un espacio de tranquilidad, para que el tiempo de trabajo sea efectivo. Hemos de saber distribuir prioridades, enfocándolo de dos formas: para cuando tiene que estar acabado el trabajo y respecto a nuestro trabajo, que sirven para asignar ritmo de trabajo e importancia a la lista de trabajos:

a.1.) Para cuando es el trabajo: urgente, exigente, necesario (normal), sin presiones

a.2.) Respecto a nuestro trabajo: esencial, importante, sin importancia

b) Estudio detallado del tiempo necesario para cada trabajo: se debe hacer un control de cuanto tiempo necesita cada persona para hacer el trabajo. El personal de recursos humanos o el directivo debería analizar el control del tiempo de cada persona y hacer un plan de trabajo personalizado. De este análisis salen los trabajos rutinarios, ocasionales y cíclicos. El plan de trabajo es detallar el tiempo que dedicará cada persona a cada trabajo, como se organizará cada día. En el plan de trabajo se pueden poner los trabajos rutinarios y cíclicos.

En el plan de trabajo cada persona hará el día antes y al empezar el día un listado de trabajos pendientes y los distribuirá en su planning (plan de trabajo diario). Los directivos utilizan media hora diaria para planificar la jornada. Si al acabar el planning nos falta tiempo debemos delegar funciones. Si sale un trabajo de un día para otro, lo que debemos hacer es dividir el trabajo en fases cortas y concretas para que te motives viendo los avances o puedas delegar si no te da tiempo.

En el plan de trabajo, cuando tengamos entrevistas o reuniones deberemos de preveer un tiempo para la preparación de la reunión o entrevistas.

3.1.4.3. NEGOCIACIÓN

La negociación es unproceso continuado de satisfacción de las necesidades entre un mínimo de dos personas para crear un nuevo valor o zona donde se establecerá el acuerdo.

Las negociaciones piden tres habilidades especiales: capacidad de escuchar, de observar y de dar respuestas inmediatas.

Cuando iniciemos una negociación hemos de itentar mantener nuestra posición y aceptar las exigencias de los otros que podamos asimilar. Esta teoría es la llamada MINI MAX.

MINI: el objetivo mínimo de las personas o instituciones por debajo del cual no interesa la negociación.

MAX: objetivo máximo, el más ambicioso que definimos en la organización para sentirnos plenamente satisfechos.

Las dos partes deben cumplir sus objetivos mínimos.

Existen cuatro estrategias de negociación:

a) A ganar B ganar: las dos partes satisfacen sus aspiraciones

b) A ganar B perder: el enfoque más normal, la mayoría intenta ganar el máximo

c) A perder B ganar: empiezas cediendo porque a la larga ganarás mucho

d) A perder B perder: intentaremos perder menos que el otro (muy poco frecuente)

3.1.4.4. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

El conflicto es bueno, es deseable en cualquier organización, puesto que significa una luchas de diferentes intereses. Lo importante de los conflictos es que se deben resolver. Cuando en una organización hay un conflicto sin resolver, es muy perjudicial porque amenaza al ambiente de la organización. Ante una situación de conflicto:

a) Detectar el problema

b) Recoger el máximo de información sobre este

c) Escuchar opiniones de personas involucradas

d) Tomar una decisión respecto a esa situación

Diferentes formas de afrontar un conflicto:

a) Evitación: negación del conflicto, no se resuelve y no pasa nada

b) Eliminación: intenta resolver el conflicto mayoría-minoría expulsando a la min.

c) Opresión: la mayoría se impone a la minoria por votaciones.

d) Consentimiento: parecido a la anterior. Minoría acepta a mayoría

e) Alianza: cuando es necesario pactar unos minimos para llegar a un acuerdo

f) Compromiso: hay voluntad de entendimiento y todos salimos ganando (neg.)

g) Integración: la via del consenso que acoja al máximo de diferentes opciones

Los primeros conforman una resolución inmediata y los otros dan lugar a resolver mejor el conflicto.

3.1.5. TOMA DE DECISIONES

Para resolver un conflicto siempre se ha de tomar una decisión. Depende de como se tomen las decisiones la gente participará más o menos, existiendo cosas que facilitan o entorpecen esta situación.

Facilita:

· Tener el problema bien definido

· Que se disponga de toda la información necesaria

· Como esta decisión nos implica a nosotros

· Tener muy claro el método a utilizar

Entorpece:

· Tener miedo a las consecuencias del acuerdo

· Cuando la decisión te enfrenta con otras personas

· No disponer de información necesaria

· Que no haya un buen método de trabajo

· No saber por lo que tenemos que decidir

Metodos de pactar un acuerdo o tomar decisiones:

a) Unilateralmente: una persona decide

b) Por mayoría: se utilizan las votaciones y se impone la mayoria. No es bueno.

c) Unanimidad: toda la gente está de acuerdo

d) Por acuerdo: es la via de consenso que intenta encontrar una opción que satisfaga al máximo a todas las personas. Utiliza la negociación.

e) Via intermedia: No resuelve nada pero ayuda a hacerlo. Puede realizarse buscando ayuda externa o formando comisiones y comités (representación)

3.1.6. COMUNICACIÓN

La comunicación es imprescindible en las organizaciones, y deberían gastar mucho tiempo en ella.

En un proceso de comunicación se debe tener claro:

· Que queremos transmitir (mensaje)

· La finalidad de la comunicación (para que servirá)

· Que esperamos que hagan los destinatarios (respuesta a la comunicación)

· A quien va dirigida la comunicación

· Informaciones adicionales que he de dar

· Medio de comunicación a utilizar

La comunicación ha de intentar captar la atención de los usuarios. Delante de cualquier comunicación tenemos que utilizar un gancho para captar la atención del usuario, como puede ser, de manera oral, una pregunta indirecta, para finalizar con una conclusión final; y de forma escrita utilizando elementos cotidianos fuera de contexto.

3.1.6.1. OBJETIVOS ÚLTIMOS DE LA COMUNICACIÓN

· Interrogar y obtener información

· Informar

· Persuadir e influir en los otros

· Provocar la acción

· Debatir

· Decidir

· Confirmar algo ya acordado

3.2. DIRECCIÓN DE TRABAJO EN EQUIPO (GESTIÓN DEL EQUIPO)

Una manera de promover la participación se realiza mediante los grupos de trabajo. Trabajar en equipo significa participar, estar informados.

Cuando hablamos de dirección de trabajo en equipo aludimos a posibilitar que el trabajo en equipo sea eficiente, tenga resualtados, y a que es importante pensar en el metodo adecuado para nuestro grupo concreto.

Posibilitar el trabajo en equipo es:

· Definir los problemas correctamente

· Dar informaciones adecuadas

· Dar tiempo necesario

· Buscar el método para tomar decisiones

· No imponer nuestra opinion

· Valorar cualquier aportación

· Hacer un seguimiento del cumplimiento de funciones

3.2.1. METODOS DE TRABAJO

No siempre se ha de trabajar con el mismo método. Cuando la persona esta dirigiendo un grupo ha de buscar un método adecuado, y la manera de resolverlo medir:

· Magnitud del grupo

· Si la gente se conoce o no

· Si la gente tiene información o no

· El tiempo que decidimos para trabajar

Estos elementos nos ayudarán a definir correctamente el método de trabajo, buscándose dinámicas de grupo que faciliten la participación. Las más importantes son:

a) Lluvia de ideas: todas las aportaciones de un grupo entre 6 y 12 miembros

b) Phillips 66: grupos de 6 durante 6 minutos y puesta en común

c) Trabajo en equipo: distribuir tareas en pequeños grupos

d) Role Playing: muy util en la resolución de conflictos. Dramatización.

No es operativo trabajar en grandes grupos, ya que no funcionan. Tenemos que dividirnos.

Para planificar una dinámica de grupo es importante trabajar en grupos reducidos y recoger todas la aportaciones de los grupos y exponerlos en gran grupo

PROFESIONAL vs. VOLUNTARIO

La única diferencia que existe entre ellos es que el segundo realiza una aportación altruista y el primero remunerada. Tanto a un nivel como al otro se han de definir los lugares de trabajo en capacidad de experiencia, tiempo de dedicación y sus funciones. Es muy importante que estén muy bien integrados.

 

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