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 Diplomatura de Educación Social - 1997 / 1999 - Firehaired

EL LIDERAZGO

CONSIDERACIONES PREVIAS


En el ocaso del siglo XX, casi en los albores del XXI, parece inexplicable que no esté totalmente definido y estructurado el término líderazgo. Aunque, seguramente, no se hayan ahorrado esfuerzos durante todos estos años para hallar unas conclusiones fidedignas y globalizadoras, el hombre no ha sido capaz de desentrañar uno de los secretos más ansiados y codiciados. Inmersos como estamos en una sociedad en continua evolución, cada vez más jerárquica, escapa a cualquier concepción que unos seres inteligentes capaces de enviar especÍmenes de su misma condición a pasearse por la Luna, no hayan sido capaces de descubrir un misterio que nació con su civilización.


El líder nace o el líder se hace. Esta ha sido la dicotomía histórica a la que se han enfrentado todos aquellos que pugnaban con este curioso fenómeno de las relaciones interpersonales. Cada pensador ha aportado su granito de arena para buscar una salida concluyente a este interrogante. Muchos han sido los que han abordado el concepto, desde muy diversos enfoques, con mayor o menor éxito. En su defensa cabe decir que se mueven en un terreno espinoso en tanto en cuanto se refiere a la psicología humana.


Todo radica en ese amasijo gris que no somos capaces de dominar, que nos hace ser iguales como especie, distinta de las demás, pero que nos diferencia como individuos.


A nadie se le escapa la posibilidad de que, americanos, rusos, chinos, árabes,... no hayan escatimado tiempo y dinero en descubrir la clave del éxito. Aquel día que un hombre consiga explicar concisamente y sin divagaciones el concepto, hallando su mecanismo de actuación, la humanidad dominará y reproducirá el fenómeno. Este grial de conocimiento, filón de indescriptible poder, ayudaría a la creación del líder perfecto. Únicamente deberíamos adoctrinar a alguien con las potencialidades necesarias en aquellas materias concretas para obtener una mezcla explosiva.


Esta concepción simplista del liderazgo tardará en poder demostrarse. Quizás no se alcance jamás, ya que la psicología no es, precisamente, una ciencia exacta. Hasta que no llegue ese día, nos conformaremos con estudiar a los pensadores que han tratado el tema, intentando alcanzar alguna conclusión humilde.


Este trabajo parte de la ignorancia, en un intento por absorber los conocimientos de prestigiosos investigadores, para finalizar con una cotidiana conclusión (quizás no demasiado oficialista), lejana de aquellas doctrinas teóricas ásperas.

A. PRIMERA PARTE


1. CONSIDERACIONES PREVIAS


1.1. INTRODUCCIÓN


El estudio del liderazgo ha ocupado un lugar predominante dentro de la Psicología Social y, en particular, de la Psicología de Grupos.


Ahora bien, la enorme cantidad de estudios realizados bajo esta disciplina, más que ofrecer una visión integradora de tal concepto, aporta un alto grado de complejidad y fragmentación del mismo. Este hecho se pone de relieve tanto por la diversidad de contextos en que se da, como por las numerosas formas en que es definido y, en consecuencia, por los diferentes modos en que puede ser abordado. Estos factores han contribuido al desarrollo de distintas teorías que han tratado de dar explicación al fenómeno centrándose, para ello, tanto en los rasgos o características de la persona que ejerce el papel de líder, como en los aspectos relevantes de la situación en que se encuentra (y en la interacción entre ambos), en los estilos de comportamiento que puede desempeñar, etc.


Determinadas limitaciones de las anteriores teorías parecen poderse superar a través de un modelo alternativo que incorpora en su desarrollo importantes contribuciones de distintas disciplinas y se asienta en principios sólidamente fundamentados del aprendizaje social. Este modelo, cuya eficacia ha sido probada en otros importantes ámbitos, concibe el comportamiento del líder en términos de habilidad social, incorporando en su análisis un importante rigor metodológico y orientándolo hacia aplicaciones prácticas.


1.2. BASES


Según Bass, “el estudio del liderazgo es un arte antiguo”. Se encuentran discusiones sobre el tema desde la época clásica: tanto el pueblo Chino, como el Egipcio y el Griego aportan sus concepciones y cualidades propias de lo que ellos consideran liderazgo. Siguiendo con Bass, “los patrones de conducta referidos como aceptables en los líderes difieren de una época a otra y de una cultura a otra”.


El liderazgo ha sido objeto de atención por parte de diversas disciplinas, fundamentalmente la Etología, Sociología, Ciencia Política y Psicología Social. Dentro de esta última, se pueden situar los comienzos de la investigación empírica propiamente dicha alrededor de los años 40, de forma principal en los estudios de la Escuela de Lewin - Lewin, Lippit y White (1939); Lippit y White (1943) -.


Se trata de un concepto clave en Psicología Social, y ello se ha reflejado en la enorme cantidad de estudios que se han realizado al respecto, lo cual ha provocado el desarrollo de un campo extenso, complejo y fragmentado, caracterizado por la ausencia de un marco general común, de tal forma que se ha llegado a decir que “el liderazgo es uno de los fenómenos más estudiados pero menos extendidos sobre la Tierra” (Burns, 1978). En cualquier caso, “… el liderazgo es uno de los procesos grupales básicos, y el fenómeno grupal sería totalmente incomprensible si se prescindiera de él …” (Morales, 1985).


Habría que señalar, sin embargo, que el liderazgo abarca facetas distintas entre sí, y que éstas no han sido estudiadas por igual; se ha estudiado bastante en determinados sectores de la población (estudiantes, militares, ejecutivos), pero en otros ha sido relativamente olvidado (políticos, lideres laborales, líderes criminales). Quizá esto se deba a la inclinación más empírica que teórica de los investigadores más recientes (Stogdill, 1974; Bass, 1981). De aquí surge el hecho de que, efectivamente, hay diversos tipos de líderes, lo cual abre paso a distintas categorías que los incluyen: líderes de masas, líderes organizacionales e institucionales, líderes docentes, líderes estudiantiles, líderes públicos (líderes legislativos y líderes transaccionales vs. Transformacionales), líderes de opinión, líderes de grupos experimentales y de pequeños grupos, líderes terapeuticos, líderes deportivos,…

1.3. LAS DEFINICIONES DEL LIDERAZGO


La definición del concepto permanece poco clara y sin acuerdo general. Ha habido numerosos intentos de definición del líder, de los que caben destacar diversas revisiones:


Gibb (1969) recoge numerosas definiciones que clasifica en ocho categorías desde las que se entiende el liderazgo:


· Como individuo que realiza dicha ocupación.

· Como foco para la conducta de los miembros del grupo.

· En términos de elección sociométrica.

· Como el miembro que ejerce influencia sobre otros.

· Como influencia voluntariamente aceptada o compartida por los demás.

· En términos de influencia sobre la eficacia en la realización total del grupo como tal.

· Como el miembro que practica conductas própias del liderazgo.

· En términos de la frecuencia y la multiplicidad o patrón de funciones de liderazgo desempeñadas.


Por su parte, Stogdill (1974) y Bass (1981), tras revisar la diversidad de definiciones existentes (incluyendo las anteriores), establecen las siguientes categorías:


· Como foco o centro del cambio, actividad y proceso del grupo: Se dirige la atención, fundamentalmente, a la importancia de la estructura y de los procesos del grupo en el estudio del liderazgo.

· Como personalidad y sus efectos: Se pretende explicar por qué algunas personas son más capaces que otras en el ejercicio del liderazgo. Solo atiende al efecto de influencia en una dirección, sin reconocer las características recíprocas e interactivas de la situación de liderazgo.

· Como el arte de inducir obediencia: Se enfatiza quizá aún más la visión del liderazgo como un ejercicio unilateral de influencia, y como un instrumento para moldear el grupo a la voluntad del líder. Se da poco reconocimiento de los derechos, deseos y necesidades de los miembros del grupo o de sus normas y tradiciones, lo cual puede llevar a defender estilos autoritarios de liderazgo, despreciando al grupo.

· Como ejercicio de influencia: El concepto de influenciareconoce el hecho de que los individuos difieren en el punto en el cual sus conductas afectan las actividades de un grupo. Implica una relación recíproca entre el líder y seguidores, pero no necesariamente cracterizada por dominación, control o inducción de obediencia por parte del líder. Simplemente, el líder ejerce determinado afecto sobre los comportamientos de los miembros del grupo.

· Como acto o conducta: El interés se centra en buscar definiciones que proporcionen bases para la observación objetiva, descripción, medida y experimentación.

· Como forma de persuasión: Algunos intentaron eliminar cualquier referencia a la coerción de sus definiciones de liderazgo, mientras mantenían al mismo tiempo el concepto del líder como un factor determinanteen la relación con los seguidores. El uso de la persuasión parecía encajar en esta especificación. Este punto de vista no ha sido muy influyente en la teoría e investigación. Sin embargo, debido al hecho de que la persuasión es un instrumento poderoso para moldear las expectativas y creencias – particularmente en asuntos políticos, sociales y religiosos – debería merecer más atención de la que ha recibido en la investigación sobre liderazgo; “Mucho de lo que ha sido aprendido de los estudios de persuasión puede ser incorporado al entendimiento del liderazgo” (Bass, 1981).

· Como relación de poder: Se entiende el poder como una forma de relación de influencia. Puede observarse que algunos líderes más que otros tienden a transformar cualquier oportunidad de liderazgo en una relación de poder abierta. De hecho, la alta frecuencia de esta observación, combinada con las frecuentes consecuencias indeseables para individuos y sociedades, ha inducido a muchos teóricos a rechazar la noción de liderazgo autoritario.

· Como instrumento para que el grupo logre sus metas y/o satisfaga sus necesidades: Se reconoce el valor instrumental del liderazgo. Parece dudoso que los grupos desarrollen estructuras de rol exclusivamente para la satisfacción que unos pocos miembros de status puedan obtener. Más bien, el líder como un rol diferenciado sería requerido como medio de integrar los demás roles del grupo y mantener la unidad de acción en el esfuerzo del grupo hacia el logro de meta. Por tanto, se define el liderazgo como una función crucial dentro del grupo.

· Como efecto de la interacción, de la acción del grupo: Se señala la importancia del hecho de que el liderazgo surge del proceso de interacción en sí mismo. Puede observarse que realmente existe sólo cuando es reconocido y otorgado por otros miembros del grupo. No se trata sólo de una aceptación pasiva del liderazgo. En realidad, normalmente se le otorga liderazgo a un individuo porque exhibe conductas que despiertan las expectativas de los miembros del grupo de que él, más que cualquier otro miembro, les serviría más útilmente como líder.

· Como rol diferenciado: la teoría e investigación relacionada con el reforzamiento, confirmación y estructuración de expectativas se aplica también al problema del liderazgo. Se reconoce el liderazgo como un instrumento para alcanzar unas metas, como un producto del proceso de interacción y como un rol diferenciado.

· Como iniciación y mantenimiento de la estructura de rol: Se pretende definir el liderazgo en términos de las variables que aumentan la diferenciación y mantenimiento de las estructuras de rol en los grupos. Por este motivo, estas definiciones parecen tener mayor utilidad teórica que aquellas que son más concretas y descriptivas. Llevan a la consideración de los procesos básicos incluidos en la emergencia del rol de liderazgo.


Stogdill (1974) y Bass (1981) concluyen, a la vista de los resultados de estas revisiones, que hay poco acuerdo en el significado del concepto y en la forma de unificar la teoría. En definitiva, la amplia variedad de definiciones del liderazgo implica la ausencia de un marco general común, y por tanto, la existencia de diversas teorías como aproximación al tema.


1.4. LIDERAZGO Y PODER


Finalmente, y antes de pasar a ver los diferentes enfoques del liderazgo, convendría comentar brevemente algunos aspectos relativos al poder. Por de pronto, señalar que ambos conceptos tienen puntos en común. Según Robbins, “los líderes se valen del poder como un medio para alcanzar las metas del grupo. Logran las metas, y el poder es un medio para facilitar sus logros”. Sin embargo, también hay diferencias entre ellos:


· El liderazgo requiere cierta compatibilidad de metas entre líder y seguidores, mientras que el poder no requiere de esa compatibilidad, sino sólo dependencia.

· El liderazgo, a diferencia del poder, se centra principalmente en la influencia descendente en los subordinados, sin tener en cuenta la influencia lateral y ascendente.


En cualquiera de los casos, y atendiendo al líder como sujeto que ejerce el poder, habría que considerar diversos aspectos:


a) Bases del poder: Entendidas como las razones en que se basa el sujeto que ejerce el poder para afectar a determinados sujetos, así como las razones deéstos para ceder a las demandas de aquel, habría que considerar las propuestas por French y Raven:


1. Poder de experto: Se basa en que los destinatarios atribuyan una habilidad o conocimiento superior al agente de poder.

2. Poder referente: Deriva de un sentido de identificación mútua, en el que el destinatario experimenta la sensación de unidad con el agente y siente que desea ver las cosas de modo similar.

3. Poder de recompensa: Los sujetos se someten a los deseos de otro porque ello les acarreará beneficios; por tanto, el que distribuye premiosejercerá poder sobre ellos.

4. Poder coercitivo: Se fundamenta en el miedo de los sujetos a que, si no se someten, reciban cualquier tipo de castigo.

5. Poder legítimo: Descansa en las normas y expectativas que mantienen los miembros del grupo en cuanto a los comportamientos apropiados en una posición o rol determinados. Se basa en la relación estructural entre el agente de poder y el destinatario.

6. Poder informacional: Se basa en la información o argumentación lógica que el agente de poder presenta al destinatario con el propósito de lograr el cambio.


Las bases del poder se refieren a aquello que controla el sujeto y que le permite manipular la conducta de oros. El éxito de un líder depende, en buena parte, de las bases de poder que utilice, así como de lo hábil que sea en hacerlo.


b) Los costos que supone a determinado agente ejercer el poder sobre otro.

c) La motivación para ejercer poder; poseerlo no implica ejercerlo.

d) La intención: es necesario que haya una intención de afectar a la conducta de otro; no se da poder cuando los efectos son accidentales.


Dentro de una relación de poder habría que aludir, evidentemente, al destinatario, al menos en los siguientes aspectos:


a) Número de estados o conductas del destinatario que están bajo el poder de eterminado agente.

b) Procesos psicológicos: obediencia, interiorización e identificación, aspectos perceptivos, motivacionales, procesos de resistencia,…


Por último, y para terminar estas breves referencias al tema del poder, habría que hacer referencia a dos cuestiones importantes:


1. La distinción entre poder e influencia, estando más relacionado el primero con el ejercicio de cierto grado de control sobre personas, cosas o acontecimientos, y la segunda con el ejercicio de la persuasión más que de ese control.

2. El ejercicio del poder con distintos objetivos: conseguir los fines de la organización, o conseguir beneficios o proteger intereses personales.


2. DIVERSOS ENFOQUES EN EL ESTUDIO DEL LIDERAZGO


La complejidad a la hora de definir el liderazgo se refleja en una amplia diversidad de enfoques o modos de acercarse al fenómeno. A modo de resumen de los trabajos de los distintos autores, se pueden considerar los siguientes enfoques:


a) La teoría del gran hombre, según la cual el líder ha nacido como tal, y no se ha hecho después. Esta teoría sirve de base a la monarquía, en la que se nace rey.

b) La teoría de los rasgos, que afirma que el lider posee unos rasgos característicos que le diferencian de los demás. Tales rasgos pueden ser fisiológicos (talla, estatura, fuerza, timbre de voz,…) , intelectuales (inteligencia, vivacidad de espíritu) o psicológicas (estabilidad emocional, empatía, capacidad de percepción, etc.).

c) El enfoque situacional, según el cual a cada situación específica le corresponde un líder específico. Éste es el individuo capaz de conducir al grupo hacia un objetivo hacia un objetivo común y de obtener el consentimiento de los demás en un momento determinado de la história del grupo.

d) El enfoque funcional, según el cual el líder es el que desempeña una función adecuaamente una función necesaria para la supervivencia del grupo. Se trata, en este caso, de un comportamiento específico orientado hacia un fin específico.

e) El enfoque empírico considera que el líder es la persona elegida por los miembros del grupo como líder. Se trata de una elección sociométrica, en la que el líder se revela como personaje central del grupo.

f) El enfoque institucional o sociológico se basa en el status ocupado por el líder en relación con las demás posiciones en el seno del grupo. El líder es quien tiene la posibilidad de que una orden suya, con un contenido específico, sea ejecutada por un grupo dado de personas.

g) El enfoque cogniscitivo, según el cual el líder es designado por sus cualidades de experto y por la fama de su conocimiento y de su experiencia en un dominio que interesa al grupo. El líder está investido de un prestigio carismático y encarna el yo colectivo. También puede definirse entonces al líder como individuo capaz de hacer avanzar al grupo en alguna de las dimensiones de su sintalidad (grado de eficacia con el que el grupo persigue sus objetivos).

h) El enfoque naturalista afirma que el líder posee de ordinario una fuerte personalidad, se expresa facilmente y con mucha convicción. La influencia que ejerce sobre el grupo proviene de su facilidad para comprometerse e implicarse. El liderazgo es aquí considerado en términos de conductas de autoridad o bajo el ángulo del proceso de influencia.


La multiplicidad de enfoques, tanto psicológicos como empíricos, impide la elaboración de una noción unitaria del liderazgo. Y es sin duda por esta razón que, desde hace unos quince años, los investigadores se han dedicado más a estudiar la conducta de los líderes que no sus rasgos individuales o las situaciones en que viven.


Hemphill fue uno de los precursores de este nuevo enfoque, y su máxima fue: “Ejercer un liderazgo es preocuparse por establecer una estructura interrelacional que lleve a la soluciónde un problema común”.


En tal caso, los conductores pueden ser reconocidos por la frecuencia con que los actos que realizan arrastran al grupo en la búsqueda de sus objetivos. Sin embargo, ¿cómo advertirán el propio conductor, los miembros del grupo y el observador cuando el gesto del líder es un verdadero acto de liderazgo?


Para resolver esta dificultad – ya que numerosas investigaciones evidenciaban variaciones muy grandes en la conducta de los líderes según las situaciones – Halpin distinguió entre liderazgo, es decir, ciertas cualidades y capacidades intrínsecas a la persona misma del líder, y conducta de líder, es decir, los actos de liderazgo que en el se observan.


Halpin afirma, además, que el término liderazgo suele provocar en nuestro espíritu un juicio de valor sobre la persona que lo ejerce. Así, cuando pensamos en el liderazgo, infaliblemente nos viene a la mente un líder autoritario o democrático, bueno o malo, eficaz o ineficaz. Nos sentimos inclinados, entonces, a evaluar a la persona más que a describir lo que ésta ha hecho en el interior del grupo.


Lo importante no consiste en iniciar una polémica que determine cuál es el término que hay que utilizar: liderazgo o conducta de líder. Lo esencial es comprender que el liderazgo debe ser estudiado en tanto que conducta, y definido como un acto realizado por un individuo en un grupo dado y en una situación determinada, acto que tendrá como consecuencia un influjo sobre el grupo y una ayuda a alcanzar sus objetivos, a la vez que permite una mayor satisfacción de las necesidades individuales de los miembros.


2.1. EL LÍDER COMO PERSONA: LA NATURALEZA INTRÍNSECA


La idea de que los “líderes naces, no se hacen”, si bien ha sido ampliamente contestada, ocupa un importante lugar en la história del estudio del liderazgo. Desde esta concepción se enfatizan los atributos personales del líder; en definitiva, la naturaleza intrínseca del liderazgo.


Según Bass, “para muchos la Historia se moldeó por el liderazgo de los grandes hombres”. Partiendo de los estudios de Galston sobre los antecedentes hereditarios de los grandes hombres, se empezaron a desarrollar explicaciones del liderazgo basadas en la herencia. Partiendo de ese punto, Woods llegó a sentenciar que el hombre hacela nación, y la moldea según sus capacidades. Por su parte, Wiggam propuso que la supervivencia de los más adaptados y del matrimonio entre ellos producía una clase aristocrática que difería biologicamente de las clases más bajas. Dowd recalcó que existían diferencias en inteligencia, energía y fuerza moral entre los sujetos, y que las masas siempre son dirigidas por unos pocos que son superiores.


En resumen, desde el enfoque del “gran hombre”se considera que el líder es una persona innatamente superior, independientemente del contexto histórico y situacional del grupo. Es la persona líder la que determina el mejor funcionamiento y satisfacción de los miembros del grupo.




2.2 EL LIDERAZGO COMO CONDUCTA: LOS DIFERENTES ESTILOS


Se estudia el liderazgo en términos de lo que los líderes hacen (conductas); estas conductas se pueden aprender y entrenar. Se intenta distinguir los estilos más eficaces (entendiendo por estilo la conducta habitual de un individuo cuando dirige las actividades de un grupo hacia objetivos compartidos, y por eficacia la productividad y satisfacción de los miembros del grupo).


Diversas investigaciones se han centrado en los estilos asociados a la forma de ejercer el poder; más concretamente, tres han sido los estilos estudiados:


a) Autocrático: Todos los actos están determinados por el líder; marca la actividad a seguir y adjudica los compañeros de trabajo; hace elogios y críticas a nivel personal.

b) Democrático: Todos los actos se discuten a nivel grupal; aconseja cuando se le requiere, dando diversas alternativas de trabajo: permite a los miembros del grupo seleccionar sus compañeros de trabajo; hace críticas y elogios objetivos, y se sitúa como un miembro más del grupo.

c) Liberal (Laissez-faire): No participa en la toma de decisiones; no interviene en las discusiones, limitándose a dar algo de información cuando se le requiere; apenas hace comentarios sobre las actividades de los miembros, a menos que se le pregunte; no intenta modificar los hechos.


En uno de los primeros estudios consagrados al análisis del liderazgo en diferentes atmósferas experimentales, Lewin, Lippit y White han comprobado los cuatro puntos siguientes:


1. Los grupos autocráticos y de laissez-faire evidenciaban menos originalidad en su trabajo que los grupos democráticos. Por otra parte, la autocracia no se revelaba más eficaz que la democracia.

2. En los grupos autocráticos, había más dependencia y menos individualidad.

3. Con un líder democratico, se registraba mayor benevolencia y espíritu de grupo.

4. Bajo la dirección de líderes autocráticos, se producía una mayor hostilidad y agresión manifiestas y latentes, comprendida la agresión contra las cabezas de turco.


Este estudio se llevó a cabo sobre la base de unos niños de diez años de edad, del Middle West norteamericano, y los climas de autocracia, de democracia y de laissez-faire fueron simulados. Sin embargo, los resultados obtenidos coinciden suficientemente con otros conocimientos sobre los grupos como para inducirnos a llevar más lejos el razonamiento y la experimentación.


2.3. EL LIDERAZGO DE SITUACIÓN: ENFOQUE AMBIENTAL


Este enfoque surge como respuesta al anterior y a sus limitaciones. Numerosos autores señalaron que el surgimiento de un gran líder era resultado del tiempo, del lugar y de las circunstancias. Lo que hacía el gran hombre estaba determinado por su ambiente histórico.


Mumford señaló que los líderes que surgen dependen de las capacidades y habilidades requeridas en el momento de resolver los problemas sociales que existen en tiempos de estrés, cambio y adaptación.


Bogardus afirmó que el tipo de liderazgo que un grupo puede desarrollar o aceptar estará determinado por la naturaleza del grupo y de los problemas que deba resolver. Person propone dos hipótesis que dan cuenta el liderazgo:


a) Cualquier situación particular juega un gran papel a la hora de determinar las cualidades del liderazgo y el líder para esa situación.

b) Las cualidades de un individuo que una situación particular puede determinar como cualidades de liderazgo, son por sí mismas el producto de una sucesión de situaciones importantes de liderazgo que han desarrollado y moldeado a ese individuo.


El problema de este enfoque es que era tan extenso como el de los rasgos. Por otra parte, no permitió establecer una distinción adecuada entre demandas de la tarea (aspecto que recibió la mayor atención) y estructura, historia, tamaño, y recursos del grupo, así como del contexto. Además se separaba en exceso aspectos que no lo estaban tanto: líder y situación. Sin embargo abrió la puerta a la consideración de los factores situacionales en el estudio del liderazgo.


3. TEORÍAS DE LA CONTINGENCIA


Enfatizan los aspectos contingentes de la relación entre el estilo del liderazgo y variables situacionales, con vistas a la eficacia de la conducta del líder.


El modelo del continuo autocrático-democrático, estudia el comportamiento autocrático y democrático, que más que dos únicas posturas extremas (como se considera desde un enfoque conductual), son dos de las posturas posibles a lo largo de un continuo. Este contínuo estaría delimitado, en un extremo, por un líder que toma las decisiones unilateralmente y pretende que sus subordinados le obedezcan; en el otro extremo, estaría el líder que comparte la toma de decisiones con sus subordinados por igual. Entre estos dos extremos se situarían diversos estilos: centrado en el líder, el líder vende la decisión, el líder presenta ideas y desea preguntas, el líder presenta una decisión tentativa susceptible de cambio, el líder plantea un problema, obtiene sugerencias y toma decisiones, el líder pide tomar decisión tras definir los límites del grupo, y centrado en los subordinados; la elección de uno u otro dependería del grupo y de la situación (factores que actúan sobre el líder). En general, de la investigación realizada bajo este marco, se puede concluir que los estilos más democráticos son los que más satisfacción producen, si bien no está claro que siempre favorezcan la productividad.


Fiedler fue el primero que propuso relaciones de contingencia en el liderazgo. Considera que el agente es el líder (variable independiente) y su influencia depende de elementos situacionales (variables moduladoras).


El liderazgo efectivo se produce como resultado de la equiparación entre el estilo y el grado de favorabilidad de la situación o control situacional. Los factores que determinan la favorabilidad son:


· La relación entre el líder y los miembros

· Estructura de la tarea

· Posición de poder del líder


Los principios fundamentales de esta teoría son:


a) La eficacia del grupo depende de la contingencia del estilo del líder con la situación específica de que se trate. Por tanto, un mismo líder puede ser eficaz para unas circunstáncias e ineficaz para otras.

b) El estilo de liderazgo depende, a su vez, de cómo la situación del grupo le permite ejercer su influencia de una u otra manera.

c) Teniendo en cuenta las anteriores, se busca alterar las condiciones en que se desenvuelven tanto el líder como el grupo, buscando un liderazgo eficaz.


Fiedler define el líder como aquel individuo que dirige y coordina la tarea del grupo, ya sea por designación o por elección; en aquellos casos en que no exista un proceso de elección o designación, será líder aquella persona que aparezca como más influyente y/o preferida por los miembros del grupo y sobre la cual recae la responsabilidad de dirigir al grupo a la consecución de sus objetivos.


Otras teorías que se podrían enmarcar en este punto odrían ser la de expectativa de meta, el modelo normativo de participación en la toma de decisiones, y la teoría centrada en los subordinados.


4. EL LIDERAZGO COMO INTERACCIÓN


El enfoque transaccional, formulado por Hollander, tiene sus raies en las Teorías del Intercambio. Se entiende el liderazgo como el resultado de la interacción y transacción entre los actores (líder y seguidores). Se pone el énfasis en el proceso de influencia mutua, que lleva consigo un intercambio social por el cual se ofrecen y obtienen beneficios. Los líderes proporcionan recompensas y reducen costes a los seguidores a cambio de un balance equitativo de recompensas y costes para ellos mismos. Los líderes funcionan generalmente como distribuidores de recursos, y la equidad debe ser una norma seguida por ellos.


Se considera el liderazgo como un rol y no como un estilo. El papel de líder cambiará según vayan cambiando los objetivos, las expectativas o las tareas. Los líderes influyen en los seguidores dando estructura al grupo y contribuyendo al desarrollo de las normas grupales y contribuyendo a la satisfacción de los miembros. Los seguidores influyen en el líder concediendo un estatus a la posición de liderazgo, dándole libertad para ser innovador, dándole capacidad de influirles y dándole información sobre su actuación. Ambos crean y comparten una atmósfera común del grupo: confianza mutua, equidad, información.


El liderazgo es dinámico, variable y evolutivo. Los componentes que caracterizan principalmente al líder son la alta participación en las discusiones de grupo, sobre todo en la resolución de problemas y hacer cosas propias de los líderes, con lo cual refuerzan su legitimidad ante los seguidores.


Uno de los principales problemas de este enfoque estriba en que no se definen las variables situacionales tan claramente como, por ejemplo, lo hacen los teóricos de la contingencia.


5. APROXIMACIÓN HUMANISTA


Este enfoque enfatiza la influencia de la calidad de las relaciones interpersonales en la efectividad del liderazgo.


McGregor desarrolla sus teorias X e Y caracterizadas por sus posiciones radicalmente opuestas respecto al modo de ejercer el liderazgo:


· Teoría X: Refleja el punto de vista tradicional sobre la dirección y el control. Concibe a las personas comunes como poco motivadas por el trabajo y propone, por tanto, una dirección de control.

· Teoría Y: Defiende la integración de los intereses individuales con los objetivos de la organización. Concibe a las personas como orientadas a la producción y al bienestar y proporciona, desde este enfoque, una dirección que delegue responsabilidades y procure la estima del subordinado.


Señala McGregor que la función del liderazgo consiste en modificar la orgaización a fin de proporcionar libertad a los individuos para que puedan motivarse a desarrollar su potencial para la satisfacción de sus propias necesidades humanas, contribuyendo al mismo tiempo al logro de los objetivos organizacionales. En resumen, se trata de armonizar los intereses de la organización con la realización personal de los individuos que trabajan en ella.


Por su parte, Argyris percibió un conflicto fundamental entre la organización y el individuo. Puesto que es natural en las organizaciones estructurar los roles de los miembros y controlar la actuación con el interés de alcanzar los objetivos específicos y, asimismo, también es natural en el individuo ser auto-directivo y buscar la satisfacción por medio del ejercicio de la iniciativa y la responsabilidad, una organización será más eficaz cuando su liderazgo proporcione los medios por los que los seguidores puedan realizar una contribución creativa a la mismacomo una consecuencia natural de sus propias necesidades de crecimiento, autoexpresión y madurez.


El problema principal de este enfoque estriba en no considerar que distintos grupos requieren distintos tipos de dirección que, a su vez, dependen de las características del grupo, del tipo de tarea a desempeñar y del contexto organizacional en que se encuentren.


6. ENFOQUES COGNITIVOS


Numerosos estudios han aplicado los principios de la teoría de la atribución al tema del liderazgo. En general, el foco de atención se ha centrado en:


· Autopercepción por parte de la persona considerada como líder: Pfeffer afirma que cada sujeto tiene su propia concepción de liderazgo y que, para entender la conducta de un líder, habría que saber que piensa sobre la situación en que se vería como tal.

· Percepción del líder por parte de los sujetos: El que se considere que alguien actúa como líder o no depende de las teorías implícitas sobre el liderazgo que tengan los demás. Se observa el comportamiento de los líderes y se infiere que las causas de estos comportamientos son diversos rasgos personales o limitaciones externas. Si tales causas encajan con las asunciones ingenuas del observador sobre lo que deberían hacer los líderes, entonces calificará y describirá las acciones de esos sujetos como propias del liderazgo.

· Percepción de los subordinados por parte del líder: Los líderes pueden valorar a sus subordinados em función de los resultados de las acciones que éstos lleven a cabo. Green y Mitchell formularon un modelo para estudiar tales procesos atribucionales en los líderes. Por ejemplo, ante un desempeño pobre por parte del subordinado los líderes se forman una teoría sobre el subordinado y la situación, juzgando que la causa fue debida a la personalidad, capacidad o esfuerzo del subordinado, o se debio a factores externos tales como falta de apoyo, dificultad de la tarea o información insuficiente. Se atribuye más la causalidad al subordinado que a la situación si aquel ha tenido una pobre historia de desempeño y si los efectos del mismo han tenido graves resultados. El líder centrará la acción correctora en el subordinado antes que en la situación en tales circunstancias, incluso si en realidad fue la situación la que causó el problema.


Por otro lado, varios autores psicoanalíticos, desde el propio Freud, han tratado el tema del liderazgo, encontrando a la persona que lo encarna como la figura del padre, como fuente de amor y de temor, como salida emocional para la agresiones y frustraciones de los seguidores,…


Dentro de este punto también podríamos destacar la importancia del enfoque de las habilidades sociales aplicado a las conductas del líder.






B. SEGUNDA PARTE


1. EL LIDERAZGO CARISMÁTICO


Hasta aquí hemos analizado diversos aspectos del liderazgo que han sido abordados de manera casi siempre empírica desde el punto de vista de la Psicología Social. Todas las teorías estudiadas pueden agruparse en lo que Bass llama liderazgo transaccional, es decir, en todas ellas se reconoce el establecimiento de una especie de transacción entre el líder y los miembros de su grupo. Los miembros del grupo reconocen al líder como tal y aceptan su autoridad, pero el líder debe aportar recursos valiosos para el grupo. Como hemos visto, tales recursos pueden ser, en algunos casos, los conocimientos y la experiencia del líder que facilitan la consecución de los objetivos y, en otros, recompensas de otro tipo tales como aumentos de sueldo o el reconocimiento de una labor bien hecha.


Sin embargo basta echar una mirada a los libros de historia y a los periódicos para darse cuenta de que existe otro tipo de liderazgo que trasciende cualquier intercambio y que provoca importantes efectos tanto en los seguidores en particular como en la sociedad en general: el liderazgo carismático.


Pues bien, este tipo de liderazgo no habia sido tenido n cuenta, hasta hace muy poco tiempo, por la Psicología Social. Este olvido puede considerarse lógico hasta cierto punto, pues la Psicología Social trata de abordar los fenómenos que estudia desde un punto de vista empírico, y el liderazgo carismático es muy dificil de abordadar de esta manera. Esta dificulatad proviene, en primer lugar de las connotaciones místicas y de la ambigüidad del término carisma, como demuestra el hecho de que después de décadas de analizar este fenómeno, sociólogos, politólogos, historiadores y filósofos todavía no se han puesto de acuerdo ni en su definición ni en su naturaleza.


Por otra parte, la ausencia de un marco teórico dificulta la operacionalización tanto del carisma como de aquellas circunstancias que intervienen en su desarrollo, y, por si esto fuera poco, el acceso tanto a líderes carismáticos como a sus seguidores es muy difícil.


No obstante, esta situación está cambiando rápidamente, pues en los últimos años tanto psicólogos sociales como organizacionales han empezado a estudiar empíricamente el liderazgo carismático. Para que esto haya sucedido ha sido necesario dejar de pensar que el liderazgo carismático es un fenómeno impredecible, que se da solamente en casos aislados y en circunstaancias históricas excepcionales, y pasar a concebirlo como un proceso hasta cierto punto general que se puede dar, en mayor o menor grado, en todas las organizaciones sociales.


2. APROXIMACION EMPÍRICA AL LIDERAZGO CARISMÁTICO


En su libro de 1989, Conger estudia el carisma analizando detalladamente a cuatro líderes carismáticos y a cuatro no carismáticos mediante cuestionarios y entrevistas que pasó a los propios líderes como a las personas que trabajaban estrechamente en contacto con ellos. De su análisis se desprende que el carisma es una atribución que los seguidores realizan basándose en ciertas conductas del líder. Las principales acciones del líder que producen la atribución de carisma por parte de sus subordinados son:


a) Discrepancia con lo establecido (status quo) y deseos de cambiarlo

b) Propuesta de una alternativa (visión) que ilusione y convenza a los seguidores

c) El uso de medios no convencionales e innovadores para alcanzar este cambio

d) Ser capaces de asumir altos riesgos personales y/o dañar sus propios intereses con tal de conseguir sus objetivos


Entre las principales características que diferencian a los líderes carismáticos de aquellos que no lo son estarían el número de conductas carismáticas, la intensidad de tales conductas y la relevancia de dichas conductas para la situación. Para Conger, el líder carismático es capaz de transformar la organización o la entidad social de la que forma parte a través de cuatro etapas:


a) En la primera etapa, el líder carismático es capaz de percibir las deficiencias en la situación existente, sentir la necesidad de cambio y formular una nuevavisión. Se entiende por visión una imagen del futuro de la organización formulada por el líder y que resulta altamente atractiva para los miembros de la organización.

b) En la segunda etapa, el líder carismático debeser capaz de transmitir a los miembros de la organización la importancia de su visión y de inculcar en sus seguidores la necesidad del cambio en el sentido por él indicado. Para ello es necesario que el líder carismático sea un buen comunicador.

c) En la tercera etapa, el líder carismático debe ser capaz de inspirar en los miembros de su organización una gran fe y confianza tanto en él, como en la visión que sostiene. Esto puede lograrlo de varias maneras: asumiendo riesgos personales, mostrando que no hace las cosas buscando un beneficio personal, demostrando una total dedicación a la causa y demostrando que es el que más sabe en los asuntos relacionados con la visión.

d) Finalmente, y una vez cubiertas las etapas anteriores, el líder carismático consigue que su misión sea asumida por los miembros de la organización y, a través de su ejemplo personal y de la fuerte identificación producida, logar que los seguidores adquieran una gran confianza en sí mismos y, en definitiva, que la visión inicial se cumpla.


C. TERCERA PARTE


CONCLUSIÓN


Partiendo de lo dicho hasta ahora, no sería descabellado decir que una masa social sin líderes sería como un conjunto de activistas dispersos, carentes de estructura y de unidad. Esto equivale a decir que una sociedad sin líderes es imposible. En toda sociedad hay cierta presión hacia la centralización del mando y existe la convicción de que la carencia de una estructura unificada el volvería débil e ineficaz. Por ello encontramos siempre una cúpula rectora, en la que los líderes suelen estar jerarquizados, dirigiendo y organizando, garantizando así la continuidad y estabilidad social.


Si consideramos cierta la consideración anterior y asumimos la imagen del ser individual como elemento de esa colectividad a la que llamamos masa social, podemos ver que el fenómeno mencionado se reproduce en otras escalas inferiores, llegando a representarse en una relación personal básica, es decir, en aquella en la que intervienen únicamente dos sujetos.


La vida está repleta de pequeños líderes, algunos que nos pasan desapercibidos y otros que ni siquiera saben que lo son. Cada persona reune una série de determinadas habilidades que le hacen propicio para desempeñar una determinada acción.


Si nos basamos en la concepción de liderazgo generalista, lejana a la condición individual, podemos pensar que un líder es aquel que conduce a un gran número de personas hacia un bien comín. El político podría ser la figura que primero aparecería en nuestras mentes como estereotipo de esta determinada noción de liderazgo.


En mi opinión no es este el tipo de liderazgo más importante. Un líder verdaderamente valioso es aquel que parte de objetivos más sencillos y directos, una persona que deba combatir el día a día para reafirmar su posición. Este líder debería haber sido escogido por el grupo influenciado, y no como esos políticos que nos ponen a dedo encabezando las listas electorales (Afortunadamente el fenomeno de primarias, pese a que limitado, va camino de resolver este problema).


Coincidiremos en decir que no hay un líder para todos los casos, pero sí uno para cada caso. No existe la persona que sea capaz de desenvolverse con total naturalidad en cualquier situación que requiere de una condición de liderazgo. Por el contrario, sí podemos afirmar que una serie de personas determinadas reunirían las cualidades necesarias para formar un grupo de trabajo con función de líder.


Según lo dicho anteriormente, a nadie escapa la razón de la división actual de los países en materia de gobierno. No hay ningún país, por muy dictatorial que sea, que mantenga exclusivamente a una persona como responsable de todas las labores de Gobierno. Todas las naciones reparten las funciones o delegan en diferentes personas. El problema radica en como se hace y a quien se otorga este poder parcial.


Si nos fijamos en nuestro actual Gobierno podemos reflexionar más profundamente sobre lo dicho hasta ahora. El Partido Popular, partido de “centro” español, gana las últimas elecciones generales. Su líder, Jose Mª Aznar, se erige como Presidente del Gobierno. No es un personaje carismático, pero supo recoger de forma correcta el testigo de Manuel Fraga y ser el azote del felipismo. De talante oportunista, supo sacar tajada de los desmanes socialistas de la última época, haciéndose realidad aquella famosa frase suya: “Vayase, Sr. González”. Los despropósitos se suceden ininterrumpidamente. A un equipo sin experiencia de gobierno se le acumula el trabajo. Quizás sea por ello que la cúpula dirigente decide reforzar algunos frentes de actuación, aquellos que consideran primordiales, en detrimento de otros, más secundarios. No es de extrañar que focalicen sus fuerzas en la batalla económica, ya que la mayoría precede ( y procede de) a una generación de acaudalados fascistas. La guerra por aprobar el examen de Maastrich y entrar en el grupo de cabeza del Euro, se ha reforzado gracias al menosprecio de Asuntos Sociales, Sanidad, Educación, Deportes,…


El problema de los otros ministerios es que sus responsables son unos completos ignorantes acerca de las materias que les competen directamente. ¿No sería lo más lógico conceder ministerios de Agricultura a ingenieros agrónomos con amplios conocimientos del campo?¿El ministerio de Medio Ambiente no debería recaer sobre Educadores ambientales?¿El ministerio de Educación no debería ostentarlo un pedagogo?¿El de Cultura un artista?


Como podemos apreciar, excepto en contadas ocasiones, se otorgan los ministerios a personas que no son especialistas. Díficilmente se dejará la economía del país a cargo de alguien que no sepa de la materia, pero claro, la educación, la cultura, el medio ambiente,… son áreas a las que cualquiera puede tener acceso.


Esta crítica se podría hacer extensiva al resto de naciones del mundo, y quizás ayudaría a fundamentar una concepción más profesional del liderazgo.


En resumen, un gobierno democrático podría quedar configurado del siguiente modo:


a) Líder visible: persona que representa al colectivo y que se encarga de dinamizarlo y coordinarlo.

b) Lideres ocultos: personas que adquieren el verdadero protagonismo en cada área determinada, pero que se subordinan al anterior.


Los líderes ocultos no tienen que ser necesariamente personas aisladas. Al frente de cada ministerio se podría reproducir el esquema general de gobierno, con un líder visible, pero estar a su vez formado por un equipo de especialistas que trabajen conjuntamente y que esten a su vez subordinados al jefe de equipo.


Pese a que nunca veremos un gobierno con estas características, ¿no sería una muestra palpable de liderazgo compartido y eficaz? Seguramente ayudaría a erradicar esa concepción de líder solitario y omnipotente, substraida de las sagradas escrituras.


Un líder moderno no tiene porqué dominar todas las materias, sino ostentar la condicón de especialista, de este modo poder ser más cercano y accesible.


Tras este entramado podríamos descubrir la multiplicidad de líderes a pequeña escala existentes en sociedad, representados incluso en el própio núcleo familiar.





REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS


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